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没有绩效的管理则是一种毫无意义的折腾
来源: | 作者:5plus137 | 发?#38469;?#38388;: 4天前 | 15 次浏览 | 分享到:


在管理实践中,想做绩效的?#20064;?#24456;多,但敢做绩效的经理人却不多,很多经理人对绩效考核简直?#20998;?#22914;虎,胆量不大的根本不敢触碰;在做绩效的企业也很多,但做成绩效的企业却很少,很多企业的绩效管理项目都是轰轰烈烈上马,然后悄无声息地结束,留下遍地的抱怨;结果就是:低绩效的企业很多,高绩效的企业几乎凤毛菱角。


最能说明中国企业绩效低下的直接证据就是无处不在的“帕金森定律”了。组织机构庞大、管理层级众多、人员配备随意、责任分工模糊、制度流程虚设等等都已经是中国企业的一种独特标志。在这样的管理水平和管理环境下,绩效管理要想成功也确实不易。


任何事物都有其固定不变的规律,发现规律才能?#20013;?#22320;复制规律。成功管理就是发现规律、尊重规律、运用规律和适应规律的过程。


通过对数十家绩效管理失败的企业进行诊断分析,二丫发现:中国企业运用的绩效方法和工具是五花八门、应有尽有,遭遇的绩效管理困境也都不尽相同。但结果却都无一例外地以失败而告终。而导致绩效管理失败的关键因素有三:?#20064;?#19981;支持、员工不接受、经理不配合,除此无他!


在这三个导致绩效无效的关键要素中,?#20064;?#19981;支持也是因为看不见整体绩效涨幅,员工们反对是因为自己没有增加收入,经理们不配合是因为绩效不能帮他们解决业务流程中的问题。这其中,员工们的反对?#31181;?#25509;影响整体绩效、制约了整体流程的顺畅,是一切要素中最关键要素。直接影响着?#20064;?#30340;支持度及经理们的配合度。


在进一步的研究中,我们发现:导致员工反对绩效考核的不是绩效方法、不是工具,更不是绩效奖金的多寡,而是管理者在绩效规划伊始,就走错了最关键的一步棋——几乎所有企业都无一例外地采用了“减法”式思维做绩效考核。


所谓的减法式思维,就是在员工原有的固定工资中,拿出一定的额度比例,作为绩效考核工资。再将绩效工资额度设定为100分,然后依据员工的绩效考核成绩逐一进行倒扣。在企业整体管理水平偏低及优势企业文化尚无建立的情况下,个体的努力几乎不可能100%地达成绩效,于是,所有的员工都认为绩效就是变相扣工资。在中国传统文化背景下,职位是只能升不能贬的,工资是只能涨不能跌的,否则,就是忤逆人性,其结局不言自喻。


有一个卖枣的故事足以说明绩效方式的重要性。甲?#20234;?#20010;小贩同时卖枣,三年后,甲小贩开了大店铺,雇了伙计,建了新房,生意是越做越大;乙小贩则生意?#19994;?#38590;以为继。二人的差别是:甲小贩每次遇到有人买枣时,总是先在称盘子里倒上一点点,然后根据顾客要求慢慢增加,称满后再加两个,完全满足了人的占便宜心理?#27426;?#20057;贩则刚好相反,一开始在称盘子里到得满满的,然后不停地抓掉几个、再抓掉几个,就算称给得很足,客户依然感觉吃亏,生意自然越做越死。

在中国几千年伦理文化影响下,法律不外乎人情,管理自然也不外乎人性。即使我们不能全面兼顾人性,也不能一开?#23395;外?#36870;人性,把自?#21644;?#21040;员工的对立面。

遗憾的是,这种忤逆人性的“减法式”绩效管理方式,尽管一再遭遇考核对象反对,尽管?#20004;?#20063;都?#20063;?#21040;可圈可点的成功案例,却依然被众多的具备传统思维的管理者们不加思考地加以运用。殊不知,这种方法一开?#23395;?#22312;管理者与员工之间设置了?#20064;?#28608;发了全体员工的逆反心理,也将管理者推向了对立面,导致后续的一切绩效管理行为都因为缺乏支持配合而沦为笑谈,更让原本作为企业战略伙伴的人力资源管理成为鸡肋。


与减法式考核不同,“加法式”绩效法本着“只奖不罚,多奖少罚”的绩效原则,在保证考核对象原有薪资不变的情况下,设置可以加分的考核项目及奖励额度,再依据员工的考核得?#31181;?#25509;给予绩效奖励,这样,员工对“考核就是扣工资”的误解和抵触彻底消除,工作激情也被彻底激发,而且,根据我们数十家企业绩效?#32435;?#30340;成功经验,工作效率基本可以提升一直以上,员工的个人收入也能提高一倍以上,企业整体业绩更是可以提升?#22870;?#25110;以上。真正达到了双赢效果,“加法效应”在?#35828;?#21040;了彻底体现。


更为主要的是:加法式考核法因为科学地考虑了人性,让企业全体在绩效理念上达到了高度的认同,在绩效行为上也得到彻底的支持与配合,不仅为绩效管理成功奠定了基础,更为企业系统化的管理?#32435;?#36194;得了时间,让企业整体的管理提升和转型升级更为从容和稳健。

在这里值得说明的是:首先,加法式绩效法也并非完全不罚,而是在该罚时一定要罚,而且是“奖要到位,罚要彻底?#20445;?#26082;要奖得上去,又能保证罚得下来。其次,加法式绩效指标的设计一定要围绕岗位责任和关键业务流程,既要保证现有问题得到彻底解决,又要?#20048;?#31867;似问题再次发生,既要指标还能治本。再次,奖励额度设计一定要围绕岗位价值和企?#30340;?#26631;,既要保证奖到实处,又要保证企业整体目标的达成。


有点管理常识的人都知道:管理其实没有?#28304;?#30340;,只有适合不适合,而要达到这种“适合?#20445;?#23601;需要打破常规管理思维,及时进行换位思考及管理创新。牛耕生说:要想知道,打个颠倒,估计也就是这个意思。


德鲁克说:企业有两项基本职能,那就是创新和营销。而管理却只有一项职能,那就是?#20013;欢系?#21019;新!在企业里,创新包括?#38469;?#21019;新、产品或服务创新、市场及商?#30340;?#24335;创新等等。但是,这些所有的创新都必须来自HR的管理创新,人的思维观念不创新,一切创新都不可能! 这是一种规律。这种“加法式”绩效法,既是对规律的运用,也算是一种创新吧!

文章来源:微信公众?#29275;?#20248;道企管


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